人物硬汉张近东

陈润

与两位著名对手黄光裕、刘强东的霸道激进对比鲜明，张近东展露在世人面前的形象是一位温文尔雅、低调深沉的儒商。然而这并非他的全部，他实际上雄浑刚硬，铁腕雄心，完全是一位典型的中国硬汉。

2015年8月10日，阿里巴巴投资约283亿元成为苏宁第二大股东，苏宁则以140亿元认购对方不超过2780万股新股票，中国零售史上最大手笔合作由此诞生。

沸反盈天的舆论似乎只强调马云的精明和野心，却忽略张近东的以退为进。在过去5年间，这个师范生出身的白面书生以破釜沉舟的决绝勇气，带领拥有18万员工的千亿公司向互联网企业转型，“大象”转身，如履薄冰，与阿里巴巴联姻无疑是互联网征程中最关键的一步，打通线上线下的O2O进程将实现飞跃。

张近东展露在世人面前的形象是一位温文尔雅、低调深沉的儒商，与两位著名对手黄光裕、刘强东的霸道激进对比鲜明。然而这并非他的全部——他实际上雄浑刚硬，铁腕雄心，再加上身材结实、浓眉大眼、面庞冷峻的外表，完全是一位典型的中国硬汉。

自1987年创业至今，张近东已走过28年风雨历程，对手起落沉沦，他仍续蓄力前行。

江湖变幻，硬汉依然。

有60%的把握就坚决干

1984年，张近东从南京师范大学中文系毕业，被安排到学校当老师。这是同学们梦寐以求而又认为理所当然的职业，但是张近东并不这么想，年幼时的致富梦想一直鼓励他重新选择道路，最终被分配到南京市鼓楼区的国有企业“豪威集团”当一名文员。

真正参加工作后，张近东才认识到，现实并不像想象的那么美好。他每个月拿55.8元的死工资，上班时间固定，工作很枯燥，技术含量很低，他尝试提出新想法，可在国有企业都很难推动，内心苦闷不堪。

3年之后，哥哥张桂平“下海”干个体户，张近东毫不犹豫跟随哥哥创业，联手开办一家空调服务公司，承揽电脑、空调安装等零散活儿。张近东经常利用业余时间跑去帮忙，他勤奋热情，为人仗义，有些高校的业务慢慢交给他，既有计算机、打印机等零散设备的集中采购，也有老虎钳、钻头、钉子等小物件。张近东说：“可能当时学校老师也没什么经验，由我们集中代购，赚点差价。”那时没有固定的主营业务，什么赚钱卖什么，张近东说：“没有想过赚大钱，主要是为了生活。”

1989年，一件小事让张近东深受触动。有一天，他和七八个同伴去上海游玩，大家都想体验一下外国情调，就走进百乐门一家咖啡店喝了几口咖啡。结账的时候，张近东拿着服务员递过来的将近100元的账单傻了眼，这比他一个月的工资还要多。回到南京，张近东立刻在湖南路开办康乃馨咖啡厅。

开咖啡厅需要购买空调，当时春兰空调享誉全国，可是在南京没有代理商，商场价格太贵。张近东通过熟人找到春兰空调南京办事处主任卞国良，顺利以优惠价格拿到两台柜式空调，两人从此结缘。后来卞国良带客户去康乃馨咖啡厅，张近东大方免单，这让卞国良刮目相看，渐渐成为意气相投的朋友。

当时很多高校、企业开始使用空调，与张近东熟识之后，卞国良经常把客户介绍给张近东，让他赚些差价，张近东逐渐意识到空调市场的广阔前景。20世纪90年代初，春兰空调进入高速扩张时期，将直销方式改为在各地招经销商。经卞国良引荐，张近东前往江苏泰州的春兰空调器厂参观，并当场敲定经销合作。他后来说：“做事情只要有60%的把握就坚决干。”

张近东看中了老东家豪威集团位于宁海路60号的一间门面房，一年租金7万元，但当时他手里只有10万元，他建议豪威集团以房租作股投资，却遭到拒绝。因为装修一拖再拖，开业时间从9月一直拖到12月，这对空调销售而言简直就是一个笑话，张近东心里也十分窝火。

1990年12月26日，张近东的专营店开业，店面不足200平方米，包括他本人在内也就十几个人，却竖着两个牌子，一个是“苏宁交家电公司”，一个是“春兰南京专营店”。春兰空调是他唯一的合作厂家。

那是一个寒冷的日子。早上，张近东燃放鞭炮庆贺，热闹开张。下午，天空飘起雪花，这对取暖型空调的销售真是个好消息。果然，当天就有人买走一台柜式空调。南京生意人有个说法，如果开业当天就有进账，将来必定发大财。当天晚上，张近东兴高采烈地带着大家下馆子，庆祝顺利开张。回家的路上，28岁的张近东走在风雪中，心里却暖洋洋的。

宁海路并不繁华，但是周围高校林立，又与江苏省政府所在的北京西路相交，生活的都是经济条件优越的群体。而且，当时全国空调年产量仅24万台，根本无法满足消费需求，虽然价格不菲，客户却络绎不绝。春兰空调专营店的生意很红火，张近东忙得不可开交。1991年春节过后，气候日渐升温，生意越来越好，张近东猛然发现，他进入的是一座巨大金矿，财富增长的速度比他当初想象得要快得多。

为了赚更多钱，张近东不仅做空调零售，也做批发，身兼采购员、促销员、搬运工……什么活儿都干。到1991年8月盘点，张近东大吃一惊，不到一年销售额达到2000万元，盈利几百万元。

这一年，张近东在深圳与供应商吃饭，席间对方高声说：“现在百万富翁不稀罕了，深圳已有千万富翁啦！”张近东并未声张，只是默默喝了两杯酒。在座没有人会想到，眼前这个29岁的年轻人已身家千万。

渗透与争霸

南京素有中国四大“火炉”之称，张近东的空调生意也热得发烫。

产品供不应求，资金紧张时没钱屯货，他就先收钱再去进货、送货、安装，“先卖货，后进货”后来逐渐演变为“反季节打款”，即淡季打款，旺季进货。工厂拿到苏宁预付款可以保证淡季稳定生产，避免生产能力浪费，而且淡季原材料、零部件的采购成本比较低。对于苏宁来说，淡季订购可以拿到较大优惠，而且抢在对手之前把货源敲定落实。这种“双赢”合作实际是张近东的豪赌，因为所有风险全部由苏宁承担。张近东比谁都关心天气预报，担心下一年是“热夏”还是“凉夏”。有一次他给春兰支付5000万元预付款，在支票上签字时右手竟然发抖，浑身大汗淋漓。

然而，随着苏宁以“打款机器”的方式迅速壮大，合作厂商意识到“掌控终端、实现渠道扁平化”的重要性，直接渗透到二、三级市场，甚至自建终端。1997年，春兰投资10亿元，建设3000家星威连锁店，由过去的发展大户转为封杀大户；美的宣布：“限制大户，扶持中户，发展散户。”海尔则为“建立店中店，发展专卖店”。“砍大户”成为20世纪90年代末家电行业的流行词汇。

对张近东而言，过去的盟友已成为竞争对手，他利用行业混战的洗牌机会开拓新的合作伙伴，以合资参股的方式加强控制权。1998年参股江苏三洋，1999年3月与熊猫电子合资生产空调，5月又投资飞歌空调南京公司，2000年11月与广州华凌共同组建北京华凌。张近东绝不给对手留下扼住咽喉的机会，“渗透”策略可以提升供应商的可靠、保障力度。虽然后来的结果证明“捆绑婚姻”无法善终，但2000年苏宁营业额不降反升，达到40多亿元，成为中国空调行业打不倒的经销大户。

与此同时，苏宁的经营模式由批发转向零售，将一些办事处转变成子公司，在条件成熟的县市开设零售专卖店，尝试连锁经营。当时批发一年能做20多亿元，但张近东强力压缩，将资源从批发部门转移到零售业务上。1999年12月，在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口，苏宁自建18层的苏宁电器大厦开业，这是中国当时单店营业面积最大的综合电器零售商场，张近东摒弃传统的招租代销模式，全部自营。

1999年正是中国电子商务发轫之年，8848、阿里巴巴、当当、卓越、易趣等群雄并起，张近东专门请咨询顾问探讨电商模式。2001年，苏宁与新浪合作推出电器商城，同时独立推出中国家用电器网，这是张近东在电商领域的最初尝试。不过，由于网购普及、信用、支付、物流等瓶颈问题无法解决，张近东说：“通过反复考察和权衡，我最终选择先从实体门店做起。”

此时中国家电零售行业已进入苏宁、国美双雄争霸时代，战场从区域市场扩展到全国，双方短兵相接，跑马圈地。2004年6月，国美抢先在香港上市。一个月后，苏宁登陆深交所，张近东兴奋得连上市敲钟的槌子都敲断了。2006年，国美收购永乐之后，黄光裕提出收购苏宁，张近东强硬怒斥黄光裕：“苏宁做事虽然低调，但不是无能，你不要想，即使想买也买不起，如果苏宁做不过国美，就送给你。”两年后，苏宁的销售额和店铺数终于超过国美，而黄光裕也在年底锒铛入狱。再过两年，国美陷入控制权之争，苏宁顺势成为行业老大。一年后差距拉开，2011年苏宁的年收入约为国美的1.57倍。

春风得意时，一匹黑马从半路杀出来。就在苏宁与国美竞争最白热化的2005年，张近东的江苏老乡刘强东上线京东商城，此后以每年200%~300%的增速一路狂奔。3年之后，京东转向综合电商，陆续上线日用百货、服装、图书音像、食品饮料等品类，销售额增至13亿元。

电商的狂飙突进令张近东深感恐惧，仿佛10年前的旧梦重现。只不过，这一回他被彻底惊醒，开始谋划第三次转型。

“大象”转身

2010年2月的第一天，苏宁易购上线，7月正式运行，当年销售额超过20亿元。不过，张近东的电商观念并未因此产生根本改变。他认为“互联网不能作为商业流通的根本”，“网上商城按产品成本价销售，无法提供附加值，不符合商业发展规律”，“电子商务永远也取代不了实体门店。”

一年之后，京东销售额突破300亿元，接近苏宁、国美实体店的1/3。更凶猛的是，京东等电商依然保持200%以上的增速，而苏宁等实体店只有15%~20%。这不只是增长快慢的较量，而是此消彼长的厮杀，据中怡康统计显示，2012年1月、2月空调、彩电等在传统家电卖场销售增速降低20%，而电子商务却增长150%以上。

张近东开始大刀阔斧的变革，把线下的门店、采购、物流优势搬到线上。2013年6月，苏宁消除价格壁垒，实行线上线下同价，将两大平台合二为一，协同发展；9月，苏宁对第三方卖家免费开放，同时在实体店帮助商户进行品牌展示，为消费者提供零距离体验；苏宁遍布全国的1600多家店面配套提供自提、支付、配送等服务；为了引来流量和进行终端布局，苏宁在10月收购PPTV。

值得一提的是，2012年9月25日，苏宁以6600万美元并购“红孩子”，这个母婴品牌以女性用户为主，客户群活跃度高。而苏宁客户男性居多，但女性才是零售购物的消费主体，收购“红孩子”不仅能扩充商品品类，形成在母婴商品领域的优势，还能扩充客户群体。

2014年5月20日，苏宁易购上线超市频道，食品、酒水、居家用品……商品琳琅满目。苏宁还依托门店优势，把超市布局到线下，定位“大众+精品”，店内的商品都是苏宁从线上超市精心挑选的，还可以在虚拟货架上通过扫描二维码购买商品，然后由苏宁易购负责送货上门。从传统的3C、家电到母婴、美妆、超市、百货、服饰、图书、虚拟产品等全品类扩张，张近东看得很清楚：“苏宁全渠道的价值必须要通过商品来体现，用户的体验、流量的引入、黏性的提升，最基础也是最重要的就是商品丰富度。”

相对于天猫的“双十一”、京东的618店庆日，苏宁在2014年推出独具特色的“818购物节”。为确保物流品质，苏宁“急速达”在不加收任何费用的情况下，客户下单2小时内送达。截至2015年一季度，苏宁在全国90%的区县实现“次日达”，55个城市、152个区县实现“半日达”，有些地方实现一日三送，2小时送达的“急速达”服务产品达2000多种。

不过，苏宁的优势依然是线下庞大的实体店资源，如何最大程度挖掘优势是转型关键。2015年4月28日，上海浦东的一家苏宁店经过改造重新开业，吃、喝、玩、乐全部都有涉及，这是苏宁推出的苏宁易购生活广场，处处体现O2O思维。苏宁在全国有1600多家店面，做O2O拥有得天独厚的优势。张近东对未来门店的定位很清晰——获取流量的入口，为用户提供体验的宝贵资源，低成本服务用户的载体，O2O模式的核心。

苏宁一直以互联网思维改造实体店，比如全店Wi-Fi覆盖，产品由家电为主调整为综合品类，尽量转化为虚拟展示，线上购物产品自提，为线上导入流量等。作为实体店互联网改造的样板，苏宁易购生活广场被打造成一站式生活服务平台，主营业务不再是销售，而是“卖生活、卖服务、卖体验”。对于那些不能成为入口、提供体验的店面，苏宁坚决淘汰。

张近东将未来的店面定义为“云店”：“用乔布斯做苹果、雷军做小米一样的精神去做云店。”外界开始鼓吹苏宁要做“亚马逊+沃尔玛”，不过这种论调依然没有满足张近东的胃口，他在2015年3月接受采访时豪气冲天：“现在的目标是要超越它们，而且很有信心。”

（责任编辑：HN055）

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